Wie ist eine divisionale Organisation aufgebaut?
Das Prinzip der Spartenorganisation
Stell dir einen großen Automobilkonzern vor: Er baut nicht nur klassische PKWs, sondern auch schwere LKWs und Motorräder. Anstatt alle Fahrzeuge in denselben Abteilungen zu entwickeln und zu verkaufen, teilt der Konzern sein Geschäft in drei völlig eigenständige Bereiche auf. Genau das ist der Kern der divisionalen Organisation (auch Spartenorganisation genannt).
Im Gegensatz zur funktionalen Organisation, die du bereits kennst, wird das Unternehmen hier unterhalb der Geschäftsführung nach Objekten in weitgehend unabhängige Geschäftsbereiche gegliedert – die sogenannten Divisionen oder Sparten. Jede Division agiert dabei fast wie ein eigenes "Unternehmen im Unternehmen" und verfügt über eigene funktionale Abteilungen (wie Beschaffung, Produktion und Vertrieb), die speziell auf ihren Bereich zugeschnitten sind.
Aufgabenverteilung zwischen Zentrale und Division
In dieser Struktur gibt es eine klare Aufgabenteilung zwischen der Führungsebene und den operativen Einheiten:
- Die Unternehmenszentrale (Headquarters) entlastet sich vom Tagesgeschäft. Sie konzentriert sich ausschließlich auf die strategische Führung, die Zuteilung von finanziellen Mitteln (Budgets) und die Kontrolle der übergeordneten Unternehmensziele.
- Die einzelnen Divisionen übernehmen hingegen das komplette operative Geschäft. Sie entwickeln, produzieren und vermarkten ihre Leistungen selbstständig. Da sie für ihre eigenen Kosten und Umsätze verantwortlich sind, werden sie häufig als Profit Center geführt. Das bedeutet, der Erfolg einer Division wird direkt an ihrem erwirtschafteten Gewinn gemessen.
Nach welchen Kriterien werden Divisionen gebildet?
Gliederung nach Produkten (Objekten)
Die häufigste Form der Divisionalisierung ist die Aufteilung nach unterschiedlichen Produktlinien. Ein Elektronikkonzern könnte beispielsweise Divisionen für "Smartphones", "Haushaltsgeräte" und "Medizintechnik" bilden.
- Vorteile: Die Mitarbeitenden bauen eine extrem hohe Produktexpertise auf. Die Division kann sehr schnell und flexibel auf neue technologische Trends in ihrem spezifischen Markt reagieren.
- Nachteile: Es entstehen Redundanzen (Doppelarbeiten). Jede Division bezahlt beispielsweise ein eigenes Marketingteam oder eine eigene Personalabteilung, was die Gesamtkosten des Unternehmens in die Höhe treibt.
Gliederung nach Märkten (Kundengruppen)
Unternehmen können ihre Divisionen auch nach den Zielgruppen ausrichten. Ein großes Softwareunternehmen gliedert sich oft in die Sparten "Privatkund:innen (B2C)", "Geschäftskund:innen (B2B)" und "Öffentlicher Sektor".
- Vorteile: Das Angebot und der Vertrieb können passgenau auf die völlig unterschiedlichen Bedürfnisse und Kaufprozesse der jeweiligen Kund:innengruppe zugeschnitten werden.
- Nachteile: Die Abstimmung zwischen den Divisionen ist aufwendig. Es besteht die Gefahr, dass das Unternehmen nach außen nicht mehr als einheitliche Marke wahrgenommen wird, wenn jede Division anders mit der Kundschaft kommuniziert.
Gliederung nach Regionen
Global agierende Konzerne wählen oft eine geografische Aufteilung, zum Beispiel in die Divisionen "Europa", "Nordamerika" und "Asien-Pazifik".
- Vorteile: Das Unternehmen kann sich optimal an lokale Gesetze, kulturelle Besonderheiten und regionale Markttrends anpassen.
- Nachteile: Globale Synergieeffekte gehen verloren. Wenn die europäische und die amerikanische Division dasselbe IT-Bauteil benötigen, aber getrennt voneinander einkaufen, entgehen dem Konzern wichtige Mengenrabatte bei den Lieferbetrieben.
Wie viel Autonomie besitzen die einzelnen Divisionen?
Operative Freiheit und Ergebnisverantwortung
Die Divisionen genießen in ihrem Tagesgeschäft weitreichende Entscheidungsfreiheiten. Die Motorrad-Division eines Automobilherstellers entscheidet völlig autonom, welche neuen Modelle entwickelt werden, wo die Teile eingekauft werden und wie die Werbekampagne aussieht. Die Zentrale mischt sich in diese operativen Prozesse nicht ein.
Im Gegenzug für diese Freiheit tragen die Divisionen die volle Ergebnisverantwortung. Wenn die Motorrad-Sparte Verluste macht, kann sie dies nicht auf die PKW-Sparte abwälzen. Diese Autonomie fördert das unternehmerische Denken der Divisionsleitungen und sorgt für eine hohe Motivation, da Erfolge direkt dem eigenen Team zugeschrieben werden können.
Strategische Grenzen und Shared Services
Die Autonomie der Divisionen ist jedoch nicht grenzenlos. Die Unternehmenszentrale setzt die strategischen Leitplanken. Sie entscheidet, welche Division wie viel Investitionskapital erhält oder ob eine unrentable Sparte komplett verkauft wird.
Um die Nachteile der divisionalen Struktur (wie hohe Kosten durch Doppelarbeiten) abzufedern, zieht die Zentrale oft bestimmte Aufgaben an sich. Sogenannte Zentralbereiche oder Shared Services übernehmen Aufgaben, die für alle Divisionen gleich sind – etwa die zentrale IT-Infrastruktur, die Personalabrechnung oder das Finanzwesen. So wird verhindert, dass jede Division ein eigenes teures Rechenzentrum aufbaut, während gleichzeitig die operative Freiheit im Kerngeschäft erhalten bleibt.
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